沒(méi)有B2B電商只有“新產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)體”

記得早幾個(gè)月前，跟朋友再次聊到快銷B2B，作為一名曾經(jīng)的B2B從業(yè)者，對(duì)此闡述了一些新的理解。

今年自B端電商這股勁風(fēng)起，一直刮到現(xiàn)在大家都還是會(huì)在經(jīng)意或不經(jīng)意間談到B2B，在這期間也有不少經(jīng)銷商朋友已經(jīng)行動(dòng)，處在目前這樣一個(gè)調(diào)產(chǎn)能的節(jié)點(diǎn)上，各行各業(yè)也都不好過(guò)，經(jīng)銷商群體更是如此，有行動(dòng)也好，信息流渠道，總比那些天天只管空談，而不去行動(dòng)的人要強(qiáng)得多，雖然在業(yè)界一直流傳著這樣一句話“不變革等死”，個(gè)人認(rèn)為，變也未必就死，一個(gè)新生事物的發(fā)展，必出有因，同時(shí)也需要勇于去探索，只要在做之前想好后果，去追求結(jié)果也并不是什么壞事，歷史的車(chē)輪滾滾向前，不會(huì)等待任何一個(gè)人。

下一步，互聯(lián)網(wǎng)將如何重塑社會(huì)形

中心化或者去中心化本身看著很像個(gè)學(xué)術(shù)問(wèn)題，也并不重要，但實(shí)際上這種趨勢(shì)會(huì)影響每個(gè)人，并一定會(huì)改變社會(huì)的結(jié)構(gòu)。那在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，社會(huì)到底會(huì)走向那里?這也許可以從賺錢(qián)的方式看出一些端倪。

互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì)有很多種，但盈利模式不外乎六種

與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的公司很多，但經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的盈利模式則沒(méi)有那么多，大致有下面六種：

di一種模式是傳統(tǒng)的賣(mài)貨模式，可以包含傳統(tǒng)的百貨里的東西和這類服務(wù)。這種模式在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)出來(lái)就是電商O(píng)2O。

第二種模式也算賣(mài)“貨”，但貨有點(diǎn)特殊，賣(mài)的是數(shù)字產(chǎn)品的使用權(quán)。初是Windows的License模式，到現(xiàn)在則體現(xiàn)為IaasS，PaaS，SassS的服務(wù)費(fèi)。Windows，Oracle現(xiàn)在仍是License模式，但云服務(wù)已經(jīng)過(guò)度到只收服務(wù)費(fèi)了。

第三種則是搭平臺(tái)進(jìn)行分成模式。這在起點(diǎn)這樣的網(wǎng)站上體現(xiàn)的比較明顯，在那里作者與起點(diǎn)網(wǎng)分享付費(fèi)訂閱的收入。

第四種模式是廣告模式。這模式骨子里相當(dāng)于是賣(mài)流量。而廣告本身又可以分為三代：di一代是電線桿小廣告式的，門(mén)戶的廣告，電視的廣告都是這種;第二代是Google式的，根據(jù)關(guān)鍵字提供相關(guān)聯(lián)廣告;第三代則是基于人的，軟文類廣告是這類。

第五種則是賣(mài)增值物品。游戲和QQ的皇冠都是這種模式。

第六種是虛擬央行模式。這個(gè)比較特別，需要多說(shuō)一點(diǎn)。央行和一般銀行的不同之處在于：它不賺錢(qián)，但制造錢(qián)?，F(xiàn)實(shí)里央行可以通過(guò)發(fā)行更多的chao票來(lái)收鑄幣稅，但對(duì)于虛擬世界這就是一種盈利模式。想象下只要一個(gè)虛擬社區(qū)足夠大，那它的虛擬貨幣就具有極高的交換價(jià)值，這樣一來(lái)發(fā)行量就是可以賺到的錢(qián)。當(dāng)然你惡意發(fā)行肯定會(huì)在虛擬世界導(dǎo)致通貨膨脹，但在極度通貨膨脹和不通貨膨脹間有很大的操作空間，在很多時(shí)候你可以即發(fā)行10億也可以發(fā)行11億，信息流，只要未來(lái)有辦法回收。這背后其實(shí)是貨幣發(fā)行權(quán)的價(jià)值，其實(shí)是一種很微妙的模式。這模式邏輯上成立，所以我把它列在這里，信息流投放，但這題目太復(fù)雜，在這篇里不會(huì)展開(kāi)太多。

眼下來(lái)看經(jīng)過(guò)確實(shí)驗(yàn)證的模式大致就這么多，所以可以認(rèn)為不管一個(gè)公司講了多少讓人眼花繚亂的故事，如果不能在這幾種模式上找到依托，那其實(shí)這公司沒(méi)有未來(lái)。

B2B共享經(jīng)濟(jì)體思維對(duì)便利店改革有什么影響？

B2B型農(nóng)村電商、快消B2B，以及近來(lái)大熱的“便利蜂”，他們共用一個(gè)思想，經(jīng)典商業(yè)模型——7-Eleven。

不久前，線下便利店“便利蜂”因獲得斑馬資本合伙人、去哪兒創(chuàng)始人莊辰超的投資而迅速成為“網(wǎng)紅”。此外，便利蜂創(chuàng)始人王紫背景同樣引人深省——原7-Eleven高管。

7-Eleven的人效與阿里的人效相當(dāng)，是B2B思維

“世界只有兩家便利店，7-Eleven 便利店和其他便利店”。在零售業(yè)中流傳甚廣的一句話，可以側(cè)面體現(xiàn)它的地位。作為更大的便利店特許加盟組織，截至 2016 年 2 月底，7-Eleven在全世界17個(gè)國(guó)家和地區(qū)已開(kāi)設(shè)了58904家店。

公開(kāi)資料顯示，2016 財(cái)年，信息流廣告投放，利用3.6萬(wàn)多名員工，創(chuàng)造了427億元的利潤(rùn);與此同時(shí)，7-Eleven日本公司8000多名員工，創(chuàng)造了近百億元的利潤(rùn)，人均利潤(rùn)與阿里相當(dāng)，接近 120 萬(wàn)元/人。